L’idée communément admise veut que nous soyons engagés dans une course contre l’IA. En tant que responsable de la sécurité en première ligne, je pense que cette lecture est juste – mais incomplète. Elle réduit l’enjeu à une simple compétition technologique. En réalité, notre succès ne dépendra pas uniquement de la sophistication de nos outils, mais des talents portés par la mission que nous saurons attirer, développer et fidéliser. Il ne s’agit pas d’une guerre technologique, mais d’une course vers un certain état d’esprit.
Cette évidence s’est imposée à moi lors de la récente conférence Fortune Brainstorm Tech, où j’ai eu la chance d’échanger avec des dirigeants visionnaires issus de secteurs très variés. La table ronde que j’animais, « Hiring in the AI Arms Race: How to Win Talent for the Long Game », réunissait plusieurs leaders décidés à aborder cette question sans détour. Parmi eux figuraient Zach Maybury de DraftKings, Rukmini Reddy de PagerDuty, Kai Roemmelt d’Udacity, ainsi que Umesh Sachdev d’Uniphore. La discussion, animée par Jeff John Roberts, s’est articulée autour d’une question centrale : comment attirer, développer et retenir les meilleurs talents techniques dans un contexte de concurrence exacerbée, alors même que l’avenir est en jeu ?
La réponse implique un nouveau playbook.
1. Construire et attirer les talents : une stratégie unifiée
Développer ou acquérir des talents : ce vieux débat n’a plus lieu d’être. À l’ère de l’IA, les dirigeants doivent raisonner comme les DG d’une équipe de haut niveau, où talents développés en interne et acquisitions stratégiques avancent en suivant le même cahier des charges. Cette approche unifiée est essentielle pour optimiser l’allocation des ressources et accélérer le développement des capacités clés.
- Cultiver l’expertise en interne – Il est indispensable de créer des environnements qui fonctionnent comme des mini-startups au sein de l’organisation. Il faut doter les équipes d’une autonomie, d’une responsabilité et d’une véritable appropriation des résultats. Cette dynamique renforce la résilience, la rapidité d’exécution et l’engagement, tout en nourrissant un vivier de talents profondément investis.
- Accélérer par l’acquisition – Les équipes doivent être acquises non seulement pour leurs produits, mais aussi pour leurs compétences rares et hautement spécialisées. Comme l’a souligné Umesh Sachdev, la vitesse est un facteur déterminant. Lorsque l’expertise devient le principal goulot d’étranglement, des acquisitions ciblées peuvent accélérer la feuille de route en donnant un accès immédiat à des capacités critiques.
- Fédérer autour de la mission – Chaque décision doit permettre de répondre à une question simple : ce choix renforce-t-il notre plateforme intégrée et crée-t-il une valeur démultipliée pour nos clients ? Le risque majeur réside dans une organisation fragmentée, où talents internes et équipes acquises jouent selon des stratégies différentes. Cela rappelle une leçon partagée lors de la conférence par Tony Xu, PDG de DoorDash : en moyenne, un restaurant ne dispose que de 17 jours de trésorerie. Pour eux, « l’efficacité, c’est la survie ». Il en va de même pour nous. Une stratégie de talents fragmentée génère des frictions, dilapide les ressources et érode les « marges de résilience » indispensables pour faire face à des menaces toujours plus sophistiquées.
2. Fidéliser par le sens et l’impact
Sur un marché concurrentiel, la rémunération n’est qu’un prérequis. Le véritable engagement naît lorsque les individus se reconnaissent dans une mission en laquelle ils croient. Nous passons ainsi d’une « guerre des talents » à une course à l’alignement autour des objectifs. Les meilleurs profils ne vont pas vers le plus offrant : ils recherchent un travail porteur de sens. Comme l’a souligné Rukmini Reddy, le monde entier est un vivier de talents – et nous devons identifier celles et ceux qui partagent notre mission, où qu’ils se trouvent.
Cette idée fait écho à une observation de Larry Fitzgerald Jr. à propos du succès de Chess.com. Leur principal défi, expliquait-il, n’était pas le jeu en tant que tel, mais « de convaincre que les échecs sont faits pour tout le monde ». L’analogie est particulièrement juste pour la cybersécurité.
Nous réussissons lorsque la sécurité devient un effort collectif, une mission partagée à laquelle chacun – de l’analyste SOC au chef de produit – se sent pleinement associé. Lorsque les collaborateurs perçoivent clairement le lien entre leur travail et la protection de notre mode de vie numérique, la fidélisation survient naturellement, tout en réduisant les coûts élevés liés au turnover dans des fonctions technologiques critiques. Mon propre parcours en est le reflet. Sans avoir passé une décennie au sein d’une même entreprise, chacun de mes rôles s’inscrivait dans une mission cohérente : protéger et défendre. C’est ce fil conducteur qui fait office d’ancrage.
3. Penser le futur du travail : l’IA au service des équipes et de la mission
L’adage selon lequel l’IA remplacera les ingénieurs ne correspond pas à la réalité. Voici d’ailleurs ce que Dara Treseder m’a très clairement affirmé lors d’un échange informel : « nous ne devons pas laisser l’IA faire de nous des penseurs de second plan. » La véritable valeur de l’IA en matière de sécurité réside dans sa capacité à amplifier l’ingéniosité humaine, non à s’y substituer. Nous nous appuierons sur l’IA pour opérer à vitesse machine, mais ce sont nos équipes qui apportent le contexte, la vision stratégique et la capacité de décision. Cela implique de recruter et de faire monter en compétences des profils animés par la curiosité et l’adaptabilité – des « officiers du renseignement » capables de détecter des schémas, de gérer l’ambiguïté et de faire le lien entre les données techniques et la réflexion stratégique.
Pour identifier ces profils, nous devons faire évoluer nos pratiques de recrutement. L’approche de Zach Maybury, qui consiste à demander aux candidats de développer des programmes en temps réel dans le cadre d’entretiens interactifs, illustre parfaitement la manière d’évaluer la résolution de problèmes en conditions réelles. Reste la question du lieu où ce travail doit s’effectuer.
Au-delà du débat entre télétravail et présentiel, je plaide pour des modèles opérationnels conçus autour du point d’impact. Une équipe de réponse à incident requiert une mobilité mondiale. Un pôle d’innovation peut s’épanouir dans la collaboration en présentiel. Un travail de fond, exigeant concentration et profondeur, appelle davantage de flexibilité. Les équipes commerciales doivent quant à elles aller à la rencontre du client. Les dirigeants qui réussiront seront ceux qui conçoivent des modèles axés sur la mission – et non sur un lieu.
Remporter la véritable course
Nous ne sommes pas engagés dans une simple guerre des talents, mais dans une course à l’impact. Les organisations qui l’emporteront comprendront que leur principal avantage stratégique réside dans une culture capable de relier chaque individu à une cause plus grande que lui. En réunissant l’innovation développée en interne et les acquisitions stratégiques autour d’une mission commune, nous ne construisons pas seulement de meilleurs produits : nous formerons des équipes résilientes, animées par une mission, capables de sécuriser notre futur numérique pour les générations à venir.
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